Michiel van Meer
Directeur Human Resources Benelux | AON
"Veranderkracht, agility, ik denk dat het onmisbaar is, al wordt het nu af en toe ook wel wat gehyped."
Ook binnen Aon hebben we geëxperimenteerd met agile werken. Hier zijn goede resultaten mee geboekt. Inmiddels werken er vier agile teams. Om veranderingen veel doelgerichter en met meer focus op te pakken en om het in het DNA van onze mensen te krijgen.
Aon is een toonaangevende wereldwijde dienstverlener op het gebied van risk, retirement en health. Aon analyseert de personele risico’s en bedrijfsrisico’s, geeft passend risicoadvies, zorgt voor de (financiële) oplossing en staat klanten bij als een incident de bedrijfscontinuïteit bedreigt. Zo helpen wij klanten al 330 jaar succesvol te ondernemen. Aon is Keltisch voor eenheid. Het idee achter deze naamgeving was dat het bedrijf, naast het Nederlandse DNA, is opgebouwd uit honderden overnames, waaronder de meest recente overname van Unirobe Meeùs Groep. Alleen door samen te komen onder één merk kon het bedrijf zijn potentieel volledig benutten.
Aon is een financieel zeer gezond bedrijf en die stabiliteit hebben we tijdens de financiële crisis goed kunnen voortzetten. Onlangs hebben we een aantal transformatieprogramma’s doorgevoerd die gericht waren op het verder toekomstklaar maken van onze organisatie. Hier hebben we goed gekeken naar bepaalde processen en type activiteiten waar we een optimalisatieslag konden maken. Veelal transactioneel werk hebben we geoffshored naar Aon centers in Krakow of Noida. Daarnaast hebben we ook niet complexe en repeterende activiteiten geoutsourcet. Het gaat om waarin wij ons onderscheiden van de rest. Daar baseren wij onze keuzes op, om onze focus te houden op de zaken waar wij goed in zijn. Als je naar onze branche kijkt, zie je dat de druk op de prijzen enorm toeneemt. Dus we moeten het werk beter organiseren, maar onze sales mensen moeten ook optimaal in staat zijn om uit te leggen wat de meerwaarde is voor een klant.
Financiële dienstverlening is mensenwerk, persoonlijke aandacht is heel belangrijk. Dat kan soms ten koste gaan van uniformiteit en efficiency. Ik zie het aan onze brokers. De brokers zijn de collega’s in het hart van ons bedrijf groot mee en gewend om met veel autonomie de klanten zo goed mogelijk te bedienen. Nu zitten onze broker steeds meer achter de computer en zie je ook hier automatisering en efficiency zijn intree doen. Hierdoor is de autonomie en handelingsvrijheid ten opzichte van een jaar of 10 gelden wezenlijk veranderd. We zien de cultuur heel langzaam veranderen. Van een bedrijf dat altijd heel veel maatwerk heeft geleverd, heel veel op die persoonlijke relaties heeft gefocust, transformeren wij nu naar een andere manier van werken. Waarin we de persoonlijke aandacht en de maatwerk beleving goed moeten borgen. De beste oplossing en service voor onze klanten blijft leidend.
We hebben daarom met de brokers een paar jaar geleden een managementgame gedaan. Om mensen te laten ervaren hoe het zou zijn als je met zes muisklikken een polis kunt maken in plaats van uit die hele batterij met duizenden verschillende clausules. De mensen vonden het hartstikke leuk om het met elkaar te onderzoeken, maar je zag ook dat het doordrong dat ze dus niet meer helemaal zelf kunnen bepalen wat er in de clausules komt. Want die zijn uniform, die zijn van Aon. Dat gaat wel een beetje ten koste van de romantiek. Tegelijkertijd zie je dat diezelfde brokers naar klanten toe nog steeds cruciaal zijn. Als er een keuze gemaakt moet worden tussen voorstellen van twee partijen dan maken zij uiteindelijk toch vaak het verschil. De persoon maakt absoluut veel uit. Maar de nieuwe manier van werken vraagt wel een andere mindset, het vraagt veranderkracht.
In de verandering van een bedrijf vind ik de leidinggevenden heel belangrijk. Want al die abstracte ontwikkelingen waar we mee te maken hebben, moeten worden vertaald naar concrete acties. En dan niet via spreadsheetmanagement. Zo hebben we onze sales managers getraind om ander soort gesprekken met de accountmanagers te voeren, niet alleen over de cijfers. Niet van: dat valt tegen, jouw conversie ratio is 50, waarom is het geen 75. Het moet veel meer gaan over waar iemand tegen aanloopt waardoor het hem of haar niet lukt; wat er nodig is om het beter te kunnen doen. In een Angelsaksisch bedrijf als het onze is dat best een omslag geweest. We hebben in het afgelopen jaar managers vervangen en de managementrol anders gedefinieerd. Om iets te doorbreken, en om een kwaliteitsverbetering door te kunnen voeren.
Dit is ook nodig omdat er een andere generatie aan boord komt. Een tijdje terug hebben we een analyse gemaakt van de ‘human graphics’ van Aon: wat zijn de kenmerken van de verschillende generaties die binnen dit bedrijf werken. Want we willen graag frisse aanwas aantrekken. Daarom zijn we met een twee jaar durend Young Graduates-programma gestart, met mensen met hele diverse achtergronden. Die jonge collega’s kijken heel anders naar onze processen en komen met oplossingen waardoor we bijvoorbeeld ontzettend veel tijdwinst kunnen behalen. En dat wil ik breder uitrollen. Zo hebben we uit een groep van 280 collega’s onder de 35 jaar van verschillende afdelingen een klankbordgroep samengesteld die directie gevraagd en ongevraagd kritische feedback geeft over hoe wij omgaan met onze waarden. Wij krijgen reacties als: “Ja leuk die waarden allemaal, Amerikaans, maar wat zegt dat nou? Hoe gaan wij die waarden laden? Hoe kunnen we dat tastbaar maken, in onze day-to-day business”. Wij betrekken ze bij business uitdagingen. En we hebben gezegd: “Jullie gaan je niet inhouden, we willen alles horen.”
Die generatie wil ook zo snel mogelijk weten hoe ze het doen; feedback krijgen uit de omgeving, zich zo snel mogelijk kunnen ontwikkelen. Die nemen geen genoegen met één beoordelingsgesprek per jaar. Daarom hebben we ze toegewezen aan een afdeling waar ze een manager hebben, maar ze hebben daarnaast ook een buddy vanuit HR. Die zorgt voor intervisiemomenten, en monitort de ‘ temperatuur’, stelt vragen als: “Vind je het nog wel leuk? Hoe is die sfeer op die afdeling? Waar loop je tegenaan? Zijn er dingen die je nodig hebt?” Die gesprekken zijn veel frequenter. En dat is ook nodig, want ze zijn zo weg als je niet uitkijkt, met een mooie auto houd je ze tegenwoordig niet binnen.
Die nieuwe generatie wil vooral heel snel groeien, en op hun eigen manier. Het gaat om vragen als: “zou ik niet drie weken stage kunnen lopen op het Global center in Londen om eens te zien hoe het tussen de echte grote jongens gaat. Of om een goeie dame die aangeeft dat ze die hele graduates-carrousel eigenlijk niet hoeft, omdat ze al weet dat ze uiteindelijk wil blijven waar ze nu zit, maar wel volgens een eigen plan nog een aantal disciplines binnen het bedrijf wil onderzoeken. Dat soort zaken willen we faciliteren. En om te weten wat ze willen, moet je dus vaak met ze praten. Dat geldt overigens ook voor mij, met mijn eigen mensen. Ik vind toegankelijkheid heel belangrijk. Alle afspraken die ik met HR-collega’s heb, doe ik daarom op de afdeling of in een kubus, zodat ik met iedereen op mijn afdeling gevoel houdt met wat er gebeurt.
We gaan ons kantoor in Rotterdam verbouwen, zodat het uitstraalt wat we belangrijk vinden: samenwerken, over en tussen afdelingen en over business lines heen. Ruimtes die geschikt zijn om samen aan projecten te werken. Maar ook plaatsen waar bepaalde kennis bij elkaar komt. Samenwerken is niet alleen maar met z’n tweeën achter een computer zitten, dat kan ook op een andere manier. Het kantoor ziet er dus straks wel heel anders uit.
Hoe Aon er verder uitziet, bijvoorbeeld over 10 jaar? We investeren in segmenten waar wij groei zien en die goed in onze strategie passen. Dat is bijvoorbeeld onder andere op het gebied van cyber. Recent hebben wij Stroz Friedberg overgenomen, een wereldwijd consultancybureau in cyber. De ex-cyber topman van de FBI werkt nu ook bij Aon en gaf tijdens ons cyberevent een presentatie, dat vind ik dan heel bijzonder. Hij gaf het publiek een goed beeld over toekomstige risico’s, waar wij als risico- en verzekeringsadviseur dan op kunnen anticiperen richting onze klanten.
En anticiperen doen we ook op basis van onze enorme data-verzameling: voorspellingsrisico’s, schadeverlopen. We verwachten ook steeds meer dat onze accountmanagers data inbrengen in de gesprekken met onze klanten. Maar dat is niet meer gezellig de man of vrouw waar je vroeger een kop koffie mee dronk om wat producten mee te bespreken. Dat is iemand die op basis van data-analyses met je meedenkt over kredietrisico’s en adviseert over slimme modellen om te herverzekeren.
Waar ik over tien jaar sta? Ik zeg het maar heel eerlijk, ik ben gewoon bezig in het hier en nu. Elke dag leren, en er voor zorgen dat hier over twee jaar dat nieuwe bedrijf staat.